ワイキューブ代表の安田氏著書「下を向いて生きよう」を読んだ
これは２０万部を超えるベストセラーとなった「千円札を拾うな」とは、うってかわって人間くさい作品である
高校生になるまで自転車にも乗れなかった話、いじめられた話、心が壊れた話、離婚の話など２０年来の友人である自分自身も知らなかった幼少期のイケてなかった出来ごとがそこには書かれてある
彼も私も２０代に出会ったころは劣等感の塊だった
だから私も２０代、３０代はいかに自分がすぐれた人間かと見せることばかりにエネルギーを使い続けてきた
でも、最近やっと自分自身の嫌な部分を人に見せられるようになってきた
過去に蓋をして、奥底に沈めてしまったものを
彼が、自分の弱さを著書に書けるのはそれを乗り越えたからなのだろう

私が目指しているのは、「安田佳生」という人生を生きさせたらナンバーワン、ワイキューブの社長をやらせたらナンバーワン、自分自身が心からそう思えるようになることである。

と著書に書かれているがものすごく共感できた
今の世の中、あまりにも他人と比較しすぎである
自分の持っていないものを見出したら心は乾くだけである

みんな宇宙でたった一人の存在なのだから自分らしく今生を生きたいものである

先日、ライブドアホールディングスの平松さんに初めてお会いした
雑誌のコラムや著書の「ボクがライブドアの社長になった理由」を読んで、日本人としては珍しいキャリアを持つ人なのでお会いするのを楽しみにしていた

会社を移って自分を自分を磨いていくのは世界で当たり前で、自分を一つのプロダクトだと考えバリューアップをしていくそれが平松流キャリアステップ術だとおしゃられた

平松さんはソニーに１３年勤めた後、アメックスに５年半、IDGジャパンのＣＥＯとして５年半、AOL日本法人のＣＥＯとして２年、インテュイットの日本法人ＣＥＯからＭＢＯを果たし弥生に社名変更、そして弥生をライブドアに売却後、ライブドア事件が発生しライブドアホールディングの代表取締役を引き受けるという日本人では珍しい、企業再生型ＣＥＯである
更に今年の８月には、米カーライル系ファンドに弥生を売却
自らMBOを成功させてライブドアグループに入るきっかけとなる弥生を手放しライブドアの再生を目指すというエキサイティングなキャリアをお持ちになる

自分自身が、事業立ち上げにエクスタシーを感じアーリーステージ大好き経営者なのだが、お話を聞いていてこれから日本もステージごとに経営者が変わっていく欧米型のCEOスタイルができるていくのだろうということを感じさせられた
「ライブドアの社長を引き受けた６０歳がビジネスキャリアで一番成長した」
これは、今日の対談で最も印象的な言葉だった
「火中の栗を拾う人」これがデジパ社内での平松さん評なのだが「６０歳で一番エキサイティングな仕事を引き受けた」そんなセリフを吐く久しぶりにカッコイイ大人に出会った

おもちゃ博物館で有名な北原照久さんの葉山のご自宅に伺った
そこは、まるで南国にいるような気分になる素敵なロケーションで自宅からそのままダイビングができる
さらに葉山の花火がセレブレショーンであるかのように私達を歓迎してくれた

北原さんが５０代で始めたギターを披露したもらったが、それがプロ並みに上手い

「この人、人生を遊んでいる」
そんな感じがした

仕事ができる人は数多く周りにいるが、人生を本気で遊んでいると感じさせる人は数少ない

今日は、「たった一度の人生、本気で遊ぼう」という気持ちになった

本気で生きると自分の世界が変わる
自分の世界が変わらないのは本気で生きていないからだ
仕事に本気
遊びに本気
恋に本気

これは、今日の北原照久さん語録だが、胸に響いた

未来塾の岸野さんの誕生日PARTYがあり参加
そこで、ケーズデンキの加藤さんが出席されていてお話を聞く
ケーズデンキは０６年売上４４８０億で、家電量販店売上ランキング６位である
業界はまさに国取り合戦のようなM&Aが繰り広げられ東洋経済の特集では、ヤマダ信長（ヤマダ電機）、ヨドバシ信玄（ヨドバシカメラ）、ケーズデンキ家康とたとえられている

ケーズデンキのがんばらない経営
難しいことを無理にやろうとして時間と労力を無駄にするより、着実に実行できることを根気よく続ける方が効率がよいという独自理論で、１９６９年、売上１億円の時代に無理して会社を伸ばさないと決め、年間２５％成長を３年続ければ２倍、６年で４倍、９年で８倍、２０年で１００倍、３０年で１０００億（１９９９年）を計画的に達成させた
無理して伸ばしてもその後に反動があっては何もならないので、平らに伸びるようにすること
景気のいいときは放っておいても伸びるので抑え気味にし、不況の時にこそ利益をもって出店する等の伸びる要素を作るという考えのもとに経営をしたという

最近の新興市場が不調だが、先日某大手ベンチャーキャピタルの方が来社されてIPO後に３年連続増益を実現している会社は5社に１社の割合だとおっしゃられていたのだが、無理して上場させてその後に反動がきている会社が多いと見受けられる

加藤さんの「がんばらない経営」のルーツは、小学校４年から６年までのマラソン大会で、勝ちたいと思って一生懸命に練習をして、途中トップに立ちながらいつもゴール前で抜かされて万年３位
「無理をしたらトップが取れない」と子供心に染み付いたところからきているらしい

伸ばせる時に伸ばさないのは、経営者としては冒険である
でも、経営とは終わりなきマラソンであることも確かだ

今日は、ＷＥＢ制作会社を経営している塁さんの自宅に呼ばれて食事をする

塁さんとは会社が近いこともあり、一人息子が同じ歳でもあり共通の話で酒がすすむ

今夜は、社長がいつまで実務をするべきかどうかという話をしたのだが
私は、会社の成熟度で変わると思う

デジパの創業3年間、私は実務をやり続けた
人がいなかったという事実もあるが、創業3年は社風をつくる時期であるし社員数が10人未満であれば実務家の社長の方が上手くいく
（自分の周りを見渡すとそのような傾向である）

ところが、創業から3年以上を過ぎ社員数10名を超えて権限委譲ができていない会社は成長しない
人材が育たないからである

権限委譲とは失敗を許すということである

社長自信が失敗を積み重ねて成長したくせに、社員の失敗を許せないタイプの社長は多い

社長がどこまで許せるかで会社の成長は決まる