桐谷：

平和運動家としての活動に至るきっかけについてきかせてください。

きくち：

私はもともと平和運動ではなく、環境運動をやっていたんです。1990年に、私の好きなベリーズの森が破壊され、マングローブが根こそぎ採伐されていくのを目の当たりにして、熱帯林のことを調べ始めたんですが、熱帯材を一番輸入していたのは日本企業だということが分かって「なんだ木を切ってるのは自分だったのか」というところにいきあたって。そこから森を守るという環境保護活動をはじめました。自分のライフスタイルを見直し、不要品を売って、熱帯林を守るための資金作りをしました。

またそれと並行して海のクリーンアップ活動をしていましたので、2000年頃までの10年間ほど、森と海の保護活動を続けていました。

そんな中、91年の湾岸戦争の時に原油が海に流出するという映像が毎日のようにテレビで流れていましたが、あの時にハッとしました。海というのは7つの海すべてつながっていますから、一箇所汚すと国境を越えて汚れてしまいます。もちろん、空気もそうです。だから、戦争が一番の環境破壊だということに気がついたんです。

だけど自分が実際に反戦活動をするということは、当時の私にとってとても敷居が高く、具体的な活動も想像し難いものでした。

桐谷：

鴨川に引っ越してこられたのはいつのことですか？

きくち：

98年の4月です。ここでは田植えをして、野菜を育て、自然の恵みを食べることが究極的に環境を守ることにつながるということを実感して、この暮らしを広げることが私のライフワークだと感じていました。

ところが、2001年にあの911事件が起こった。湾岸戦争の時のことを思い出しました。これからテロの度に戦争で対抗するなんてキリがないです。

戦争で一番大きな被害を受けるのは、戦場にされた国の子どもです。911事件直後は自分が子どもを産んだすぐ後だったこともあり、この子たちを守るには「戦争を止めるっきゃない」って思ったんですね。子どもを産んだばかりの女は、産んだ子に対して「誰にも傷つけさせない」「この子のためなら何でもやる」という心境なんですね、きっと。ロジカルな思考ではなく、とにかく子どもを守るために本能的に動くというか。自分の子どもを守れるのは自分だという勢いで、アフガニスタンの子どもたちやイラクの子どもたちが殺されるのはどうしてもいやだ、戦争を止めなければいけない、テロの報復として戦争するのは間違っていると強く思い、その時に立ち上げたのが「グローバルピース・キャンペーン」です。

桐谷：

私が初めてゆみさんの活動を知ったのもその頃でした。

きくち：

そうでしたか。当時の勢いは相当だったと思うので（笑）、周りからもいろいろ言われはしましたが、とにかく戦争が始まる前になんとか世論を、特にアメリカの世論を変えて、戦争を止めるためにできることは全てやるという感じで走り出していました。気づいたらあっという間に「グローバルピース・キャンペーン」を始めていましたね。テロに戦争で対抗しても、解決するどころか更にテロを生むだけだというのが当時の私の主張です。それから現在も主張は変わっていませんが、911事件についてより詳しくなってからは、そう単純ではないこともわかってきました。

あれだけ国境を越えた大きな反戦活動があがったのに、結局戦争は止まらなかったし、今もなおつづいています。アメリカの指定する「テロ国家」には、アフガニスタンやイラク以外でも、イラン、シリアなど反米的な国家が数多く挙がっていて、終わりが見えていません。

桐谷：

具体的にはどのような活動をされてきたのでしょう。

きくち：

いくつか紹介しますと、まずはニューヨークタイムズやワシントンポストやロサンゼルスタイムズなど米国の主要紙に反戦・平和の意見広告を出しました。それから、『戦争中毒』という本の出版をアメリカで支援し、ハリウッドに『戦争中毒』のビルボード（看板広告）を出し、それから日本語訳をしました。この本は日米でベストセラーになっています。

これはもともとアメリカ人の「平和のための退役軍人会」の方が出版しようとしておられた本で、私達「グローバルピース・キャンペーン」が支援して、最初にアメリカで出版しました。『戦争中毒』を読むと、戦争というのは勃発するのではなくちゃんと仕掛人のような存在がいて、その存在が仕掛けることでウォールストリートの投資家、銀行家、様々な企業が自分たちの売上を伸ばすためにやっているものだということが書いてあります。資源争いも利益のためですよね。イラクだったら石油、アフガニスタンなら天然ガス、とね。

それから『テロリストは誰？』というドッキュメンタリー映画集の翻訳をしました。この作品の中では私も知らない、アメリカ人すら知らないことが描かれていました。アメリカという国は、第二次大戦以降、つぎつぎと第三世界の国々、例えばパナマなどの国を攻撃し続けています。パナマへの空爆はノリエガ大統領を捕まえるという理由で日本でもニュースになりましたが、当時空爆で首都のパナマシティーが焼け野原になり、何千人という被害者を出しています。報道されないために誰も知らないようなことが、この映画では多く取り上げられています。

私自身映画を見て本当にびっくりしました。こうやって他所の国に爆弾を落として多くの人が犠牲になっていても、報道されなければ私たちは、それがあったことすら知らないで済んでしまうのだ、ということに初めて気づいたんです。

桐谷：

「平和省プロジェクト」についてお聞きしたいのですが。

きくち：

911事件当時のアメリカは、多くの人が戦争賛成だったんです。世論調査がどの程度正確かという問題もありますが、私が見た一番大きな数字だと90%、少なくとも70%くらいのアメリカ人が報復のための戦争を支持していました。

「グローバルピース・キャンペーン」の活動で私が一番やりたかったことは、そのアメリカの世論を変えることでした。まずひとつ、私は市民ですから、アメリカ市民にはたらきかけて市民の意識を変えていくということがすぐにできることで、意見広告をしたのです。そしてもう一つは、アメリカの政治に影響を与えたい。アメリカの議員で戦争反対の人がいないか、探していました。

911事件後の2002年初頭、ブッシュ大統領は一般教書演説で、「イラクが大量破壊兵器を隠し持っているので攻撃をしなくてはならない」と言っていました。演説後は上下両院の議員はみな立ち上がって拍手喝采、スタンディングオベーションです。唖然としました。むなしくも、テレビに向かって「大量破壊兵器一番持っているのはアメリカじゃない。自分の国の核兵器は何なのよ」とつぶやきました。

そんな中、インターネットで戦争不支持の政治家を探していたら、オハイオ州の下院議員デニス・クシニッチさんの演説を見つけたんです。その演説はブッシュ大統領の一般教書演説とは対照的に、「まず我が国の大量破壊兵器からなくそう」と言っていたんです。鳥肌がたちましたね。言い方は違いますが、ちょうど私がテレビに向かってつぶやいたことと同じことを彼は米国議会議事堂で発言していたのです。それから彼の動きをウォッチしはじめて、私はデニス氏のフォロワーになりました。

桐谷：

その後コンタクトはあったのですか？

きくち：

はい。しばらくしてデニス氏が大統領選に出馬するという連絡が入りました。

その頃の私は、活動の甲斐なくイラク戦争が始まってしまって、活動のペースがとてもスローになっていました。所詮、どんなに市民ががんばっても、権力者を止め、戦争を止めることなんてできないと意気消沈していたのです。ですので、大統領選出馬の知らせがあってからは"デニス氏を大統領にしよう！"と、私の中で活動の方向を転換し、また活動を再開しました。私はすぐに大統領選のキャンペーンを始めたばかりのデニス氏に会いに、カリフォルニアに飛びました。当時は今ほど有名ではなかったので、会うことができたんです。

結論から言えば彼は本選に入る前の予備選で破れてしまったのですが、彼のやろうとしていることの一つ大きな柱に「平和省の創設」があったんです。そもそも「平和省」というのは、あらゆる争いごとを非暴力で解決するためにベストを尽くす、非暴力に徹した国家機関です。武力を使わずに、あくまでも交渉、仲裁あるいはトランセンド（超越）を目指します。デニス氏のマニフェストにあった「平和省」の理念はすばらしいものでした。

桐谷：

"トランセンド"とはなんですか？

きくち：

意味としては「越える」ということです。ヨハン・ガルトゥングという人が提唱した考えで、例えばAとBという二者間において争いが起こったときに、その解決策は「A+B÷2」ではなく「C」というまったく別の、AやBを越えたところにあるという考え方です。

ヨハン・ガルトゥングという人はノルウェー人ですが、ノルウェーには「平和省」はありません。しかし、長年紛争が続いているイスラエルとパレスチナとの間に立って仲裁外交などをするなど、すでに平和省の目指すようなことを早くから実践している国です。

それから、例えばピース・プリゲード（非暴力平和隊）とか国際連帯運動（ISM）といったGOがありますが、彼らは紛争地域に入っていってただ監視やアテンドをするんです。そこにでも外国人の目やカメラがあるというだけで、残虐な行為や暗殺などが防げたりするんです。その他にも非暴力・平和的手段で紛争を解決しようと活動する数多くの団体がありますが、それは政府ではなく民間のGOがやっています。それら団体が政府直結の「平和省」としてまとまって活動することができたならば、今よりもう少し、紛争が武力抗争になる前に解決できる道が探れると考えています。

デニス氏大統領選の後、「平和省」を本当にアメリカにつくろうじゃないか、と選挙運動をしていた人たちが「ピースアライアンス」というグループを立ち上げました。私も当初のピースアライアンスの活動に参加していましたが、この「平和省」は日本にこそあったほうがいいと考えるようになりました。

日本では駐在する米軍の問題や自衛隊の戦地への派遣など、憲法9条や非核三原則が年々形骸化しています。憲法で戦争を放棄しているのですから、日本こそ平和省をつくってどんどん外国に出ていって、非武装で調停外交含めトランセンドや非暴力コミュニケーションを駆使して紛争が武力抗争になる前に争いごとを収めることができたらどんなに素晴らしいか、と思っています。日本をそういうことができる国にしたいですよね。

桐谷：

以前から「天外塾」メルマガを講読しているのですが、地域通貨についてよくふれておられますよね。私は地域通貨というものが日本を再生するキーじゃないかと思っているのですが。

天外：

私もそう思っています。ただ、今流通している地域通貨そのままでは、日本は再生できません。というのは、いまは公的通貨である日本円とコンフリクトしないように、こそこそと小規模にやろうとしています。もちろん、それによって人々のコミュニケーションや信頼を勝ち取るという姿勢は素晴らしいと思います。そこは受け継いだらいいと思うんですけど、はるかに大きな規模を考えています。経済の半分以上を地域通貨が支えるようになれば、いわゆるギャンブル資本主義から離脱できるのではないかということです。

桐谷：

経済の半分以上ですか。

天外：

はい。その他にギャンブル資本主義から離脱できる手立てがない。

まずはグローバリゼーションから離脱してローカル中心の経済になる。これは昔に戻るようなことで、当然効率は悪いです。でも効率よりも信頼を重視した社会にしようじゃないかということです。

いま、ほとんどの人が、かつての高度成長を夢見て成長、成長と叫んでいる。これは無理ですよ。昔のやり方で日本経済を復活させることはできない。この50年で、ドル換算で日本人の給料は50倍になっている。たとえば中国で財政上の投融資といって道路や橋をつくったら、それは経済の活性化に一定の効果があるので非常に有効です。でも、日本というのはインフラはもうほとんど完備してるから熊しか通らない道路しか投資先がない。

それにいまの政府のようにお金をばらまいても、貯蓄をする人もいるし、物を買ったとしても、それがMADE IN CHINAだったりする。それはつまり日本経済に貢献しないんですよ。

あるいは規制緩和で企業の活性化を図っても、これまでだったら従業員の給料が上がって購買意欲が上がり、経済が活性化するということがありえたけれども、いまは中国と戦わなくてはいけないから給料上げるわけにいかない。かつて有効だったどの手をうってもいまは効かない。給料が10分の1の国と戦わなくてはいけない状況で、勝てるわけないのですね。

桐谷：

そこで、ローカル化なのですね。

天外：

はい。グローバリゼーションから逃れて、ローカルな経済がそれぞれ活性化していくということ。それの道具として地域通貨しかないというのが僕の発想なのです。

桐谷：

経済の半分を地域通貨が支えるとなると、それは銀行で流通するのでしょうか。

天外：

銀行ではなく、信用金庫だろうね。その地域が広がっては意味がなくなるから。 そして時間とともに目減りする仕組みにする。目減りするからこそ活性化するわけですよね。みんな貯金しないで使いますから。

桐谷：

なるほど。この記事の読者層は20代から40代のビジネスマンが多いのですが、彼らの中で生き方に対する迷いや不安感、これからどう進んでいったらいいのだろうというような空気が蔓延している気がしています。

私も天外さんの提言に影響を受け「農ある暮らし」を始めなくてはと、一念発起、南房総に引っ越したところなのですが。

天外：

そうですか。それはそれは。

ただ、「そうせねばならない」という感じになるよりは、周りも整って自分も整って、自然にその方向に行くのがいいですね。"運命の法則"という本に少し書きましたけど、「こうあらねばならぬ」というのは、脳でいうと大脳新皮質の働きで、論理や理性で自分や他人をコントロールするということをしようとするんだけど、宇宙がそういう流れにならないときは、いくら自分の意志で動こうったってあんまりうまくいかないというのが僕の考えです。

桐谷：

自分をコントロールしないというのは、難しいですね。

天外：

そうそう、でもコントロールをやめると、内側の自分が出てくるの、ちゃんとね。

コントロールしようとしている自分というのは意識の表面のところにある、いわば新皮質による自分であって、それがいなくなると人生はうまくいきますよということを書いてます。これは経営の本にも書いていますよ、これができれば経営もうまくいくと。

桐谷：

それは、エゴとか我というものでしょうか。

天外：

そう。エゴそのもの。 たとえば日本のトップレベルの経営者であっても、「私は自分がたいしたことないことを知っていますから」というところから話し始めたりする、つまり私の本でいうところの「愚者の演出」ということなんですが、これができるということはすごいことなんですよ。

社長さんというのは、だいたい「賢者の演出」をしようとするのですよ。私の方が部下より優れているということを演出しようとしたりして。でもそれをすると、会社はあらぬ方向へいってしまう。だからといってそれをエゴでもって新皮質的に真似するとダメなのですね。真似しちゃいけない。

桐谷：

それでは「愚者の演出」ができる経営を目指すにはどうすれば？

天外：

いくつかのステップがあって、ひとつには「やりすごし宣言」というのがあります。"非常識経営の夜明け"に書いていますが、自分の指示命令が違っていると思ったら、自由にやり過ごせということを社長自ら宣言するのです。これ、大変ですよ、結構。（笑）

桐谷：

かなりストレスが多そうですね（笑）

天外：

その「やりすごし」はどこでもできるわけではない、普通の会社でそれをやるとすぐ経営は傾いてしまうから、あるステージへ到達している会社でやってくださいということも書いています。

同様に、「長老型マネジメント」もいきなりやるのではなくて、まずは「やりすごし宣言」ができるところまで会社がステップアップする必要があります。

桐谷：

禅の世界のような感じがしますね。

天外：

そう、同じですよ。禅の言ってることと全く同じ。だから仏教というのはやっぱりすごいなって思っています。私が経営の世界で見つけたことは結局仏教がいってることだったり、老子がいってることだったり、全部通じるものですね。

そこから外れると、例えば鉄鋼王カーネギーなんかが提唱したアメリカ流の成功哲学というのがありますが、それを信じて一生懸命やってるとひっくり返る人がいっぱいいたりする...

桐谷：

20代の頃から星川さんの著書に親しんできた私は、グリーンピース・ジャパンの代表に就任されたとうかがったときには驚きました。

星川：

最終的にはパートナーである妻に背中を押してもらい、屋久島の住まいも畑もそのままに、長い出張のつもりでいまの仕事に就いています（笑）。

ITの世界でもシステムデザインという言葉を使うと思いますが、わたしの取り組んでいることもまさにそれで、自分はシステムデザイナーであるという自覚をもってやっています。もっともわたしの場合は範囲が非常に広くて、人間も自然も含み、法律から交通からエネルギー、食糧など、生きることの全体に関わる地球と人類社会のシステムデザインになりますが。

桐谷：

いま日本は、環境問題・エネルギー問題・食糧問題など様々な問題において転換期を迎えていると考えているのですが、どういう方向に向かってゆけば再生を果たせると考えておられますか。

星川：

日本列島は、世界に類を見ないくらい恵まれたところだと思っています。こんなに自然が豊かで、気候に多様性があって、水が豊かで、太陽が照って、様々な可能性が開かれた場所はなかなかない。ここで、わたしたち人間が持続可能な生き方を追求できないなんて、ありえないことなんですよ。

問題は、人間社会のシステムデザインがあまり上手くないことです。個々の人や組織のレベルでは優れていても、日本国という集団として優れた合意を形成するという点において、まだまだなんだと思います。

環境問題は、自然のシステムと我々人間の社会システムがうまく折り合えないということですが、自然のシステムは変えられません。ほぼ100%に近いくらいインテリジェントで"賢い"わけです。だとすれば、日本の社会システムがそれと折り合えるようにレベルアップしていかなくてはいけない。それが日本の課題です。

桐谷：

そのためにはビジョンがなくてはいけませんね。

星川：

そうですね。サスティナブルな社会に向けて、個々の人たちが「やらなくてはいけない」ではなくて、「こうしたほうが楽しい」「このほうが得をする」と自然にプラスの意識が働くような社会システムをつくっていくことだと思います。

そして、正しい税金の使い方は言うまでもありませんが、我々がその使われ方をきちんとチェックすることです。

桐谷：

日本ほど税金の使い方が下手な国もないと言われたりしますが、グリーンピース・ジャパンを代表する星川さんとして、いま伝えたいメッセージはどんなことですか？

星川：

「監視・問題提起・代案提示」、この3点をひとりひとりが自分の責任、国民あるいは市民の責任として行うという姿勢が、もう少し皆の間に浸透してほしいですね。

わたしたちはその名の通り、グリーン（環境・自然）とピース（平和）を守る・維持する・作るというのが本業なんですけれど、わたしたち国民が、自分達で選んだ議員がつくる政府、そして政府が税金を使うシステムをチェックするということ、ダメなことはダメと言うこと、そしてただダメと言うだけでなく代案を出すということ、それが成されてはじめて「グリーン」「ピース」を守る、維持する、作り出すということができると思うのです。

なぜなら、「監視・問題提起・代案提示」の大前提がないと、わたしたちが本当に望んだものが実現できているのかが分からないからです。本当の意味で守るべき自然を守れないかもしれないし、求めている平和を作り出すことができないのではないかと強く思いますね。

柳澤：

カヤックは「ゼロから1を生み出す」という社会的使命を担おうと思っています。

サービスを生み出し、ある程度まで育てたら、リリースしたり売却したりを繰り返しているので、受託案件であってもコーポレートサイトを制作するというよりは何か新しいネットサービスを作っているようなスタイルを続けてきました。

「それだけでやっていけるのか？」というところはありますが、模索して実験して問いかけてこれまで10年間やってこれたので、これを継続して20年、30年となってきたらビジネスモデルとしても成立するんだろうという仮説をもとにやってるところがあります。

桐谷：

「ゼロから1を生み出す」という社会的使命ですか。

柳澤：

ウチのサービスは、需要があるから作るっていうモデルではなく、こういうものを作りたい、作ってみたい、というところからスタートしてるんです。

個人にまず手を挙げさせて、本当に作りたいという思いのあるものにGoサインを出します。そこでは数字的な目標とかについては一切考えない。そのプロセスが、「ゼロから1を生み出す」方法にあっているんです。

マーケットをリサーチして、フィールドワークして、ここが使いづらいからこう作れば、というようなアプローチだと、さほど革新的なものは歴史的に見てもそう出てこない。ニーズは関係なく、ただ自分が作りたいと思うところから生まれてくるものが、「驚き」のものになる。

そういうやり方をしていると、当然なかなか当たらないんですけど、10か20にひとつくらいは、あるマーケットを捉えるようなものが出てきます。マーケットの規模はそれぞれ違いますけど。

特にインターネットはまだ使い方がハッキリしていない発展途上の世界ですから、思いついたらやってみるというスタイルがうまくいくのかなと考えています。

桐谷：

最近はケータイサービスもリリースされているようですが、ケータイはひとつ、テーマとなっていますか？

柳澤：

そうですね。ここが伸びてくれば、もう一皮むけていくんだろうなと考えています。

去年ケータイサービスの事業部「カヤックモバイル＄」を作って、公式で3サービスリリースしました。今年さらにつっこんでいくんですけど、カヤックとしては今年が「ケータイ元年」になるんじゃないかなと思ってます。その部分で人材も補強していきます。

桐谷：

ネットサービスでいえば、mixiをはじめそれなりに大きなものが出尽くした感があると思うんですが、mixiクラスの大きいものを狙っている、あるいはニッチマーケットを狙っていくという手法もあると思いますが、そこはどうお考えですか？

柳澤：

もちろん、リリースしたサービスが最終的にmixiクラスの規模になるというのは、作った本人もそういうものを生み出したという面白さがあるので、狙ってます。

一方で、規模感が小さくてもどこにもない、ある一部の人たちにすごく褒められたり喜んでもらえるようなニッチなサービスをつくるっていうのもすごくやりがいを感じます。なので、どっちもですね。（笑）

西山：

では、まだまだ大規模なサービスも生み出せると。

柳澤：

たとえばイーモバイルとか無線とか、どこでもネットにつながるようになることで、どんなことができるか。またはPCにウェブカムが標準装備されたときにどういうサービスがあるか。そういうハード的な、あるいはインフラ的な切替のタイミングにどんな面白い爆発的なものが出るか。そういうふうに考えると、まだまだYouTubeクラスのものも可能性があると思っています。

桐谷：

カヤックさんは11年目ですけど、社員数80名を超えてますよね、この体制でまだ同じスタンスでやりつづけられてるっていうのは、柳澤さんだからできてるのかなと感じるところもあるんですが、そのへんの秘訣ってどこにあるんでしょう？

柳澤：

秘訣ですか？！（笑）

この間アメリカのGoogle本社に訪れて、あの有名な社員食堂で食事をする機会がありました。すごい優秀そうな社員の人がたくさんいて（笑）、「でもこの会社の考え方をつくったのはこの人達じゃないんだよな〜」って、僕ぼそっと言ったんです。多分の創業時の3、4人があのすごい会社Googleの考え方やルールを作ったのであって、そこにいた大勢の社員ではない。

カヤックの場合は、みんな自分が会社を作ってると思ってるんですよ。そこが違いなんだろうなと思っています。規模が大きくなったとしても、一人一人が「自分がカヤックを作ってる」と思えるような組織作りをすればいいんだろうな、と。

そのために、どういう仕組みや、どういう考え方や、どういうルールを設ければいいのかっていうのを、11年間自問自答してきたつもりです。

桐谷：

起業家としてネットサービスを考えるというのではなくて、カヤックとして考えるということですか。

柳澤：

一緒に、仲間としてどうやってこの会社やっていこうか、という感じですね。

だから今年の1月の合宿は、『不況で、カヤックが倒産するかも知れません。その時、どんな倒産の仕方ならカヤックらしいか考える』っていうのがテーマだったんですよ。

新卒の社員もいたので、「エエーー！」って顔してましたけどね。（笑）

一同：

ははははは（笑）

柳澤：

でもまぁ、そういうのを通して、考えてるわけですよね。（笑）

松本

もともとはデジパさんと同じくインターネットの業界で仕事をしていて、まだまだ収益の部分ではインターネットの広告事業であったり、インターネットを使った物販、メディア事業など、インターネットに付随するものが多くなっています。ガラッと変えるつもりはないのですが、徐々にリアルに移行できればと思っています。これからはインターネットだけに特化するのではなく、リアルな部分とうまく組み合わせて新しいビジネスモデルができないかなと思っています。

農業も、もともと「事業を通じて社会問題を解決していくものを作り上げたい」という想いがありまして、食料問題などをいろいろ調べていたのですが、調べるよりやった方が早い（笑）というわけで、2年前から田んぼにかかわるようになりました。そして今年はじめて会社で田んぼを持つようになりました。

桐谷

それはどこですか？

松本

栃木県です。貸してくれる会社があって、教えてくれる農家があったので今年1年修行しました。先週脱穀をして精米して、26キロの袋で17袋くらい、350～400キロ取れました。

桐谷

田んぼの広さはどれくらい？

松本

専門用語で言うと1反5畝、400坪くらいでしょうか。社員が1年間お米を食べていける分を取りたいと言うことを農家さんに相談をして決めました。いま社員は20人くらいで一人暮らしの人が多いですから、来年社員はお米買わなくても大丈夫かなと（笑）

桐谷

玄米で持っておけばいいですからね。

松本

備蓄しておこうと思って精米機を買って、食べる直前に精米しています。こうした農業も将来ビジネス化していきたいと思っています。その前段階として自給自足会社を目指しているので、まず第一段階は達成できました。もちろんお米だけではダメなので、野菜とか水とか。水もなんとか確保できそうです。富士山まで行きまして、井戸を持ってらっしゃる方に分けてもらえることになりそうです。

桐谷

それは販売も考えているわけですか。

松本

そうですね。販売できるだけのクオリティがあります。富士山の水はとてもいいんだそうです。近くに食品メーカーさんの工場がありまして、井戸を掘って水を汲んでいるのですが、それをどこか飲料メーカーに卸して、飲料メーカーのブランドで販売しているそうです。

桐谷

リアルな部分を追いかけて行って、最終的にはメーカーを目指されるのですか。

松本

そうですね。本当に必要なものを社会に提供できるメーカーを目指したい。社会問題を解決するビジネスを展開する企業を目指したいんです。たとえば、いま通販で扱っているベルギーの洗剤「エコベール」には、リフィル、詰め替えがありません。むこうでは空の容器をスーパーとかに持っていって入れてもらうのだそうです。日本ではそういうモデルがないんですね。

青野

まだ成功したとは思っていないんですけど（笑）。最初3人でスタートしたとき、テンションの高い3人は何があってもへこたれないんです。ところが人が増えてくると、みんなが同じテンションではないんですね。そして部門ができると部門の壁ができてきて、たとえば開発とサポートでケンカが起こったりします。

一番の転換点は、3年半前私が社長になったときです。ベンチャー的気質から安心できる会社にシフトしなければいけない時期にさしかかっていました。ソフト自体も中小企業向け中心から徐々に大企業向けも増えてきて、信頼ある会社になっていかなければなりませんでした。このとき結構社員が辞めまして社風が変わりました。

桐谷

ベンチャー的なところからの転換ですね。

青野

それまではベンチャーが好きな一攫千金型の人がいたのですが、ベンチャーっぽくなくなってきたという理由で辞めていき、残った人は安心感のあるサイボウズを作りたかった人たちでした。そこで人事制度を一新。たとえばストックオプションをやめて持ち株会にしました。ストックオプションは一攫千金型のインセンティブなんですね。早く入った人がもらって莫大なお金になるかもしれない制度ですが、持ち株会は毎月の積立なのでコツコツとためる安定成長型です。これを切り替えました。

あと人事評価も目標を立ててその到達率で社員同士を競わして相対評価をしていましたが、一人ひとりの能力を見る絶対評価の制度に変えました。

もともと頑張ったら頑張った分だけもらえる制度だったのですが、社内で競わすとだんだん疲弊してきます。しかも社内はすべてライバルになるので、メンバー同士あまり協力しないようになります。それから目標を下げた方が達成率は上がることから、目標を下げる人も現れます。まだまだチャレンジしなければいけない会社なのに目標が抑えられていくことになります。これではいけないのではないかと。

桐谷

ちょうど狩猟民族から農耕民族へみたいな感じですね。

青野

営業会社では「立ち上がり突っ走り型」の会社もあると思います。でもサイボウズそうじゃなかったんですね。持ってるものがメーカーだったんです。ものづくりには5年、10年かかります。ですから長期視点が必要です。短距離ではなくマラソン型の会社にしていかないとものづくり会社として存続できないと思いました。それで社風を入れ替えました。

振り返ってみると、前社長の高須賀さんは立ち上げ型で0から1を作る人でした。そこから1から10を作る人にバトンタッチしたことで、社風も変ったのかなとも思います。

桐谷

アメリカなんかではアーリーステージが強いタイプ、成長期が強いタイプ、成熟期が強いタイプと変わっていくといわれてますね。

青野

そうですね。役割分担してやってますよね。

桐谷

ところで日本は崖っぷち経済ということが言われていますが、個人的に日本のポテンシャルは高いと思っています。農耕型の日本的経営がこれから世界のベースになるんじゃないかという気がしているのですが。

青野

一長一短あると思います。日本でも日本的経営でうまくいっているところもありますし、金融系のように欧米の会社のほうが強い場合もあります。メーカーのように長い時間をかけてコツコツやっていく職種に関しては日本型経営=長期視点の方が向いていると思います。

ものづくりを短期視点でやると、利益確保するためにリストラを行い、保有したかったノウハウが流出する、あるいは離職率が高く社内にノウハウがたまらないなど、問題が起こります。一方金融のように一般的な知識を持っておけば後は個人勝負ができる、という業界であれば日本型経営にこだわる必要はありません。

そのあたりがいま国際競争の結果に出ているような気がします。クルマ、電機などものづくりは日本が強く、金融系は弱い。ですから職種に応じて経営スタイルを変えればいいと思ってます。サイボウズはメーカーなので、長期視点でものづくりすることにしたということです。

桐谷

関根さんが起業した頃、ソーシャルアントレプレナー（社会起業家）という言葉はまだ日本になかったとかもしれませんね。

関根

いや、あったと思いますが、ほとんど認知されていませんでした。ソーシャルアントレプレナーが知られるようになったのはここ1、2年のことです。

桐谷

そもそも起業された背景にあったものは何でしょうか。

関根

インターネット広告代理店で忙しく働いていましたが、ストレスと過労で倒れ、救急病院に運ばれました。そのとき点滴を打たれながら「このまま死んじゃったら、オレの人生はどうだったのだろう」と思いました。そこから「自分がやるべきこと、やりたいことは何なのか」と考えるようになって、それまでの自分の人生が上面だけのものだったことに気づきました。

ただ、そのときはまだ何をやりたいのかが見えてなかったのですが、会社を辞め、半年くらいかけて世界を回ろうと思っていました。ところがそこで現ECナビの社長から声がかかり、いろいろ相談するうちに「SOHOでやるより会社にした方がいい」ということで、出資をうけて会社設立に至りました。

桐谷

そのときはクリック募金のモデルではなかったのですか。

関根

半年間かけていろいろな事業をやってみて、やりたいことを見つけようということでしたので、正直なところ決まっていませんでした。半年間やってみて出した答えはやはりといいますか、「世界の問題解決」ということでした。

「誰かが何かを始めるときはいきなり始めるのではなくて、コップに水が少しずつ溜まっていって、そのうち入りきれなくなって溢れはじめます。その溢れ始めたときに行動に移していく」と言う話を聞いたことがありますが、NGO、NPO募金サイト「イーココロ！」を始めた瞬間というのは、まさにそういう状態だったのだと思います。

インターネット広告代理店時代にも寄付の仕事を経験しましたし、ECナビの前身であるアクシブドットコムが「kifu.ne.jp」というドメインを持っていましたので、そのときにクリック募金の仕組みを提案していました。そのときはできなかったのですが。

桐谷

パッとひらめいたというよりは、暖めていたものが熟して、自分のミッションとなって事業を始められたわけですね。

関根

なんとなく、なんとなくやっているうちに「これじゃん！」（笑）みたいな。26歳のときにやっとやりたいことが見つかりました。

桐谷

「イーココロ！」はそれからどう推移しているのですか。

関根

最初の2期は赤字だったのですが、3期目に調子が上がって黒字化しました。ただ弊社はパラレルに経営しているので、「イーココロ！」のほうはまだまだでした。ネットマーケティングのコンサルティングで稼いだお金をサイト構築に投入して、3年間機能改善を続けてきました。

「イーココロ！」はユーザがバナーをクリックして、スポンサー企業のサイトにアクセスすることによって無料で1円募金ができる仕組み。一方でスポンサー企業には2円を負担していただいています。

2003年5月に「イーココロ！」をスタートさせましたのですが、最初の半年間の寄付金合計が2万数千円。とてもやっていけない数字です。2006年1年間の総額が2百数十万円。企業からいただく広告費の半分が寄付、半分が手数料ですが、1年間で2百数十万円では事業としては成り立ちませんよね。それが去年になってやっと1千万円を超えるようになりました。一昨年から昨年で5倍の伸びとなったことで、ようやく立ち上がったというところです。

桐谷

「イーココロ！」単独での黒字化はまだですか。

関根

まだできていません。今年は年間3000万円の募金目標を立てていますが、大分見えてきています。今年中に「イーココロ！」単体でほぼ黒字化できると思います。

市嶋

そもそもBuzzurlはどういう経緯で始められたものなのでしょうか？

宇佐美

2年半くらい前のことですが、当時従業員140人くらいと規模が大きくなったことで、既存の組織の中で新しいことをやろうとしても各部署との調整に手間取るようになりました。ちょっとベンチャーらしさがなくなり始めていると感じたので、モノを作る人たちが何を作りたいか、自分たちで考えて実際アウトプットまで作れる別な組織を切り出して、そこからベンチャーらしさを生み出していけたらという想いで、ECナビラボを作りました。

ECナビラボでは「いま何があるのか」とは全く別にゼロベースで考えます。合宿してブレストし、作り込みまで行います。そのなかからソーシャルブックマークを作ろうという発想が出てきました。

僕らはいままでコミュニティっぽいサービスは作ったことがなかったんです。どちらかというとオペレーションをちゃんとやること、たとえば検索用データベースを作って検索できるようにするとか、商品のデータベースを作って情報を提供するとかはやっていたんですが、ユーザーが中心となるコミュニティっぽいサイトを作っていくことはなかったんです。しかしそういった部分は今後より重要になっていくという中で、いろいろ取りかかってみたい。「検索と共有」の「共有」の部分を入れたということです。

市嶋

私はBuzzurlは「ECナビ人気ニュース」（Buzzurlのリニューアル前のサービス）が開始した頃から存じておりまして、最初の頃はECナビ本体との連携をはかろうとしていたと思うのですが、最近はそれが弱くなっていますよね。

宇佐美

そうですね。それぞれ別々になってきました。

市嶋

今後はまたシナジーを生ませたいという方向になるのでしょうか。

宇佐美

サービスとしてのシナジーという部分でいうと、もう直接なくてもいいかな、と思っています。下位データベースの部分はつながって共有できているのでそれでいいかなと。

あと、コミュニティの盛り上げ方であったり、情報を共有するやり方そのものは、シナジーの中で今後応用できると思います。直接Buzzurlの中でシナジーの部分と何かをリンクさせて……となると、結局今のBuzzurlの中に作られている、そこはかとないコミュニティの部分（笑）とは違うので。

市嶋

性格が違いますよね。ECナビは自分たちでデータベースを作って、それを検索できる仕組みとして利用していただく。一方Buzzurlはユーザにオープンにデータを集めてもらって、それをユーザーに広めてもらう。でも、そのうちきっとどこかである方向に向かっていくと思います。もしかしたらBuzzurlの方が、情報の整理・構築という面で中心になるのかなと思うのですが。

宇佐美

そうなればいいのかなと思います（笑）。ビジネスの話とは全然別なのですが、もっとためになる情報がちゃんと集まる仕組みにしたいなと思っています。

というのも、今Buzzurlの中でもかなりスパム投稿が増えています。いわゆる群衆の英知みたいな部分、本来みんながいいというものはいい、というもののはずが、そうではなくなり始めています。そういった部分をもう一度本来あるべき姿にする仕組みにしていきたいと考えています。

市嶋

先頃発表された新サービス「Buzzurl PLUS」というのは、そうした部分と関わって出てきたものなのでしょうか。

宇佐美

ECナビのスタッフはBuzzurlを結構使っていて、お互い読者登録をしているわけですが、だんだん会社の中で同じものに興味のある人たちがブックマークに集まってくる。結局ためになる情報というのはある程度そういう集団ごとに分かれてくると思います。それを無理に大きな器でやろうとするから、欲しい情報がなかなかない。ですから、そうした集団を自由に作れるようにしていこうというのがBuzzurl PLUSの考え方です。

市嶋

Buzzurlのトップページにある「特集 マーケティング SEO関連エントリー」がキッカケでしょうか。

宇佐美

そうですね。たとえば「はてなブックマーク」はエンジニアの方が多く使っているので、エンジニアの集まりのようなところが大きくなっていると思います。集団というのは1つのものが大きくなり過ぎてしまうと、本当に欲しい情報がなかなか集まりにくくなる、あるいは見えづらくなります。そこで集団ごとが浮き彫りになるような仕組みを作っていきたい。

もともとは、社内ソーシャルブックマークみたいな、そういう感じで使えればいいよね、ということを考えていました。同じ会社の中でたまっている情報とそうでない情報。1つの記事に対していろいろな集団の中でブックマークされたときに、この集団の中で何人にブックマークされていて、全体では何人にブックマークされているというのが分けて見えるようにしたい。20人の集団のうちの10人ブックマークしているけれど、全体としてみるとほかはだれもブックマークしていないとか。

聞き手

デジパ：畠山

畠山

デジパでは2007年7月1日から使用電力の半分を「グリーン電力（自然エネルギー）」でまかなっていたり（参考記事）、またエコ製品の積極的導入などのグリーン調達、あるいは「エコひいき.net」というサイトを立ち上げる等、さまざまな環境に対する取組みを推進しているところですが、そのなかで、できることから始める、身近な環境貢献活動という「緑のgoo」に大変興味を持っています。これはどういった経緯でスタートしたものですか。

永井

私と澤村は検索の担当で、ウェブ検索の利便性向上に日々取り組んでいます。競合他社さんもいる中で、より「gooウェブ検索」を使って頂くために、どういうキッカケを作るかということを考えていました。ここ1～2年は、機能強化など差別化のポイントをずっと探っていのですが、機能強化で差別化をはかってもなかなか成果を図りづらい状況にありました。

もっと何か付加価値をご提供できないか探っていたところ、2007年6～7月頃、澤村が海外で行われていた寄付を行うサイトの活動に着目し、たとえば「検索の結果に表示される広告収益の何パーセントかを環境のために寄付をする。ユーザさんに全く負担をかけずにわれわれが寄付を代行する仕組みはどうだろう」という話になりました。

環境問題に興味を持っていながらも二の足を踏んでいる，環境貢献したいけれど自分で募金することはなかなかできないユーザさんに、情報を調べるという普段あたりまえに行っている行為の中で間接的に環境貢献ができる。「緑のgoo」を使うことでその付加価値を得られるというところで、他社さんをお使いだったり、「goo」を知らなかった方々にわれわれのウェブ検索を使って頂くキッカケを作れるのではないかと考えました。

畠山

スタートしてちょうど3ヶ月くらいのところですけど、ユーザさんの反応はいかがですか。

澤村

「goo」では「環境goo」というのをずっとやっていますので、そこから｢環境goo｣での新しい取組みというイメージもあって予想以上の反応がありました。今回の場合はいわゆる情報を受け取るだけではなく、自分のいつもの行為にもうワンアクション付け加える目新しさもあるようです。

畠山

「gooの木」もずいぶん成長してますね。

永井

おかげさまで日々（笑）。

今回の企画に関して、ユーザさんに利用して頂くための広報活動はあまり行っていなかったんですね。この企画でどれだけ広がりが出てくるのか、当初想定していなくて、やってみたところ広報活動をあまり行わないにも関わらず、ユーザさんにブログパーツを貼って頂いたり、ツールバーをインストールして頂いたりとか、そういったことを地道に続けて頂けた結果、効果が出ているんだと思います。

畠山

検索するだけで環境貢献できるというのがポイントですね。

澤村

ワンクリック募金のブログパーツというのはあったんですけど、ワンクリック募金の場合は、募金したいという人だけがクリックするわけですが、「緑のgoo」はそういう風に意識しなくても、そのまま検索を使っているだけできてしまいます。かなり敷居を下げている、身近なものにできていると思います。

新地

日常生活でやっていることを何か別のことに置き換えるだけ。置き換えることで何も不便なことはありませんよ、というところがポイントだと思います。

畠山

もちろんポータルとしての価値が高まる相乗効果もありますし。

永井

あとは検索をすればするほど「gooの木」が増えるということろ。ユーザさんにとっては、自分がこれだけ環境に貢献できている、その貢献度合いがフィードバックされる仕組みになっているところがウケているのかなと思います。

畠山

そういうブログパーツをうまく利用されていると思ったのですが、「緑のgoo」は広告クリックしたお金の15%相当が環境団体に寄付される仕組みなので、もしかしたら、意図的にたくさんクリックする人が出てくるとかリスクあると思うのですが。

澤村

過剰クリック、スパムですね。これに関しては、普通の検索の連動広告においてもあるので、その辺りは広告配信側の機能でシステム的にチェックしています。

畠山

いろいろな環境団体の中から、寄付する先をFoE Japanさんにした決め手はどこですか。

永井

寄付先の団体さんが具体的にどういう活動をしているのか分かっていないと、なかなか寄付することはできません。そこで「環境goo」の担当と人的なつながりのある複数の団体さんと話をさせて頂いた中で、「緑のgoo」の趣旨にご理解をいただいたFoE Japanさんにまずは寄付させていただくことになりました。

実際のところを木を植えて二酸化炭素を削減することをやりたいなと考えたのですが、植樹をされている人たちと会ったところ、企業が寄付する際に「植樹に寄付させてくれ」とか「動物保護に寄付させてほしい」という要望を出されることがあるのですが、実際に行うには人件費や雑費に非常にお金がかかってしまい、事実上特定の目的だけに寄付されても難しい現状があるというお話を頂きました。そこで団体さんの活動自体に賛同して、寄付したお金は活動全体に活かして頂くというカタチにしています。

畠山

FoE Japanさんだけでなく、ほかの団体にも寄付するのでしょうか。

永井

今後「環境goo」の担当者と相談しながら、いくつかの団体さんへの寄付を行っていこうと思っています。やはり団体さんによって活動内容が異なり、たとえば森林の保護をやっていたり、FOE Japanさんでは中国の砂漠緑化をやっていたりするので、いくつかの団体さんに順番に寄付していくカタチにしようかなと思っています。

桐谷

著書を拝見しますと、ほかにも不思議な縁がたくさん載っていますね。

平松

ホントですね。弥生の全株譲渡の相手、MBKパートナーズの社長と話をしていたら、70年代後半、僕がソニーの係長にもなる前の話ですが、彼もニューヨークにいて、コロンビア大学からスミス・バーニーに入った。そのスミス・バーニーがソニーのニューヨーク証券取引所における幹事証券会社で、いっしょに仕事をしていたんですね。そういう目に見えないものが結構あります。

2001年の12月にインテュイットから95億で弥生を買って、それからそれをライブドアが230億で買いました。当時高い買い物だと言われました。でも今度740億ですから。これから1000億以上をめざせと檄を飛ばしてきたんですけどね（笑）

桐谷

あれは結構衝撃的でした。平松さんは弥生をMBO（Management Buyout）されて、それが縁でライブドアグループに入り、それから事件があってライブドアの社長を引き受けられたわけですが、その弥生を売却されたのはとても興味深かったです。

平松

たしかに結構いろいろ言われますね。「弥生っていたらベイビーじゃないですか」とか「ベイビーを売却しちゃって寂しいでしょ」とか。でも、まったくそういうことはないですね。自分が7年前に入って、6年前にファンドと組んで95億で買い取ったものを、230億の企業価値でライブドアに評価してもらった。さらに今度は740億になった。結果MBKパートナーズに決まりましたが、世界の名だたるところが同様の価値を認めてくれたわけですから、非常に誇りに思います。社員たちにも「君たちがここまでやってきたんだから、誇りを持とう」と、そして「さらに上を目指そう」と言ってきました。

桐谷

そこは、ライブドアのポータルビジネスであるとか、Web2.0的なサービスに経営を集中させていこうということでしょうか。

平松

いまライブドアのブログは9月末で220万強くらいかな、ダントツのトップですね。ライブドア事件で毀損しましたが、毀損しなかったものが2つあって、ひとつが弥生。弥生はブランドとして確立していたので事件後も伸ばしました。もうひとつはライブドアのポータルです。確かに広告の方はもの凄く落ちました。でもPV（Page View）とかUU（Unique User）とかそこのところはずっと上がりつづけていました。そこは誇りに思います。

今期ポータル、ネットワーク事業もビジネスとしては大変なところでしたが、4月からホールディング会社と完全子会社にして軽くなったことで、なんとか単月黒字になっているんじゃないかと思います。事業というのは単月黒字の繰り返しですから、これが出れば次の年の通期というのもだいたい見えてきます。これからがホントに楽しみです。

持ち株会社というのは、売ったり買ったりということよりも、グループ全体の企業価値を上げるのが最優先課題なんです。それと同時にいま約700億の訴訟を抱えているので、訴訟への対応とグループの価値を上げること両方が必要です。そして売却しても会社全体の価値は変りません。そうした折にマーケットから非常に高い評価をいただいたので、ホールディング会社のCEOとして、手放すタイミングがベストだったということがひとつ。もうひとつが、弥生は100%ライブドアホールディングスの子会社ですが、親会社は証券取引法違反で有罪となっています。彼らにいつかIPO（株式公開）という気持ちがあっても、100%の親会社が証券取引法違反の有罪ではIPOというのはありえません。ですから彼らに独立という選択肢を与えるという意味でも非常によかったと思います。

よく「万感に迫るものががあるでしょう」とかいわれますけれど、僕は社会に出て、92年からCEOを4社やりましたが、弥生は最高の仕上がりだったと思います。いいチームに恵まれたし、いいパートナーに恵まれました。ただ、ずっと雇われ経営者で、企業の再生を生業としていましたので、僕も自分の会社をやりたいというのはあります（笑）

聞き手

デジパ：加藤、土屋

加藤

そもそもウェブアクセシビリティに関わるようになったキッカケは何だったのですか？

植木

5、6年前、ユーザビリティのコンサルティング会社に転職しまして、その会社でアクセシビリティのチェックツールをローカライズするプロジェクトの話があって、それを担当することになったのがキッカケです。チェックツールのローカライズをしていく中で、たとえば全盲の人ともお会いする機会を持てるようになったんですが、彼らがパソコンを使ったり、点字をなぞっているところを見たりするようになって、全盲の方2人と弱視の方と僕の4人でサンフランシスコのステーキレストランで食事したこともありましたね。それに、全盲の人が全盲の人にパソコンを教える勉強会を見学したこともあるんですが、80歳過ぎのおばあちゃんが失明してしまってグーグルの使い方を一所懸命に習っていたのを見て、ウェブを障害を持っている人たちにとって、もっと使いやすくしていきたいという想いを強く持つようになりました。

加藤

5、6年前というとアクセシビリティに関して、いろいろ環境が整備され始めた頃ですね。

植木

米国ではリハビリテーション法508条が施行されて、日本ではJIS X 8341-3の策定が始まろうとしていた、そんなタイミングです。もともとJISというのは経済産業省の所管で、経済産業省としては電子政府、電子自治体の推進する上で、使える人、使えない人、いわばデジタルデバイドが出ないようにしたい。そこで主に官公庁、自治体が取り組むためにはどうしたらよいのか、それを日本工業規格にまとめたい、という流れがありました。欧米のアクセシビリティに関する取組みは公共分野からはじまってますが、実際JISが制定されて、日本では蓋を開けてみたら官公庁より企業サイトのほうが積極的でした。欧米の専門家たちと情報交換していても、おそらく日本が企業サイトの取組みにおいては世界をリードしているのではないかという話が出るくらいです。

加藤

JISのガイドラインの策定には制作サイドのお立場から関わっていらしたのですか？

植木

策定作業の最後の1年間だけ関わっていて、大学の先生とかメーカーの研究者、同業のコンサルタントなどと一緒に策定していました。僕がウェブ業界に入ったときは制作会社のディレクターをやっていまして、そのあと企業サイトのウェブマスター、そしてコンサルティング会社に転職したので、ウェブコンテンツを制作する側と、作ってもらう側、どちらでもない第3者的立場というのを渡り歩いてきました。JIS X 8341-3の策定に関わっていたメンバーやアクセシビリティの専門家の中では、そういうキャリアを持っているのは僕だけなんですよ。ですから、立場としては、コンサルタントになるんですが、気持ちとしては制作と運営の両方でしたね。標準化している現場とコンテンツ制作やサイト運営をしている現場との橋渡し、さらには日本のJIS X 8341-3と国際標準のWCAG2.0との橋渡し、そういうブリッジ的な役割が自分のミッションだと思ってます。

加藤

欧米と日本のアクセシビリティにはどんな違いがあるのでしょう？

植木

JISを作ったときに既存のガイドラインになかったものとしては、例えば、単語の間にスペースや改行を入れてはいけない、というのがあります。スペースや改行が入ってしまうと読み上げソフトからひとつの単語として認識されなくなるからです。WCAGワーキンググループで「日本ではこういう理由でスペースや改行を入れてはいけない、というガイドラインを作ったんだけど、英語や他の言語で同じ問題はないですか？」と訊いたところ、英語なんかでもスペースを入れたりすると単語ではなく、アルファベットで読み上げられるという同じ問題があったんです。他にも、形や位置だけで情報を伝えないとか、JISにはあってWCAGにはなかったガイドラインのほとんどが、今ではWCAG 2.0ワーキングドラフトの中に盛り込まれていますよ。WCAG 2.0が出た時点では、たぶん、言語に関係なく世界共通のものという感じになってくるんじゃないかと思います。

漢字の読みがなに関しても海外の人は理解できていなかったのですが、事例を交えて説明して日本語にはそういう問題もあるんだということを理解してもらって、それに関する項目もWCAG 2.0ワーキングドラフトに入っていますしね。WCAGワーキンググループも国際化、つまり特定の言語に依存しない、という方針があるので、日本からの提案や意見も取り上げられるようになっています。

土屋

今アクセシビリティで問題になっているのはどこですか。

植木

日本でいうと読み上げソフトの問題ですね。日本語の音声ブラウザやスクリーンリーダーの機能が、英語の製品なんかと比べるとかなり物足りないという点です。それがコンテンツを作る側の足かせになっている側面があって、何とかしていかないと日本だけ世界から取り残されるのではないかという危機感があります。

たとえば、見出しをマークアップしましょう、というのがありますけど、英語のスクリーンリーダーは見出しだけを拾い読みして読み上げることができるんですが、日本の主要なスクリーンリーダー、たとえば「PC-Talker」や「XP Reader」、新しいところでは「Focus Talk」などは、まだそういう機能を持っていません。

それに、もっと深刻なのは、Ajaxなどを使用したリッチなアプリケーションですね。W3Cでは、WAI-ARIA（Accessible Rich Internet Application）といって、Ajaxなどのウェブアプリケーションのアクセシビリティを確保するための仕様群の策定が進んでいます、英語のスクリーンリーダーでは、早速その仕様に沿って作られたものを読み上げられるものが出てきています。でも、日本のスクリーンリーダーは、果たして対応していってくれるのかな、というのを心配しています。そういったアクセシビリティを、コンテンツ制作者やサイト運営者だけじゃなくて、スクリーンリーダーの開発者、ベンダーにも働きかけていかないと、使いたい新技術が使えないジレンマに陥ってしまうので、何とかしなければいけないと思っています。

土屋

日本でデフォルトの読み上げソフトというと…

植木

音声ブラウザではIBMのホームページリーダー、スクリーンリーダーは個人的な感触ですがPC Talkerあたりのユーザーが多いですね。ホームページリーダーは機能的によいのですが、IE7とWindows Vistaに対応しないことを発表しているので、これからどうなるのか。海外には高機能なJAWSというスクリーンリーダーがありまして、日本語版もあるのですが価格が15万円くらいします。海外はJAWSがデフォルトで、JAWSで使えればOKという感じなのですが、日本では一部の人しか持っていないので、JAWSを基準とするわけにはいきません。かなり機能の劣るスクリーンリーダーをベースにしなければならず、それがコンテンツ側の足かせになる可能性があるのです。

土屋

とはいえJAWSはちょっと手が出ないですね。制作する側が検証用として用意するとしたら、やはりホームページリーダーですか。

植木

僕がおすすめしているのは、HTMLのチェックだったらホームページリーダー、FlashだったらPC Talkerですね。ホームページリーダーは、画面にも表示されるので初めてでも使いやすいと思います。PC Talkerなどのスクリーンリーダーは、画面が全く変わらないので、慣れるまでは使いにくいかもしれません。ホームページリーダーも、最新版の3.04でFlashに対応しているのですが、バグがかなり多くてちゃんと読まなかったり、途中でフリーズしたりするので、前バージョンの3.02をそのまま使っているユーザーも少なくないようです。

土屋

全盲の人がスクリーンリーダーを使い始める、というところで壁があるような気がします。フリーのスクリーンリーダーが出ないかなと思うのですが。

植木

ちょうどいま、オープンソース化の波がアクセシビリティにも来ていて、スクリーンリーダーも無料、かつオープンソースのものが出てきています。実はそれを日本語化しようという動きも既にあるんですが、機能はJAWSに似せているので、それが日本語でも使えるようになれば機能的にも十分ですし、ユーザーの経済的な負担もかなり軽くなるでしょうね。もしそれが実現できれば、国内のベンダーさんにとっても良い刺激になるんじゃないかなと思っています。またIBMさんもIBMさんで、ちょっと違うレイヤーというか、違う切り口で考えていらっしゃるので、決してアクセシビリティ関連の取組みを止めたということではないようですよ。

聞き手

デジパ 両見、平澤

両見

ウェブサイト制作のほか、本もお書きになり、セミナーイベントも主催されていますが、そもそもウェブに関わるきっかけは？

鷹野

高校生の頃からミニコミを作って文章書いたりレイアウトしたり、広告営業したりみたいな、その手のことが好きで、DTPには自然にはまりました。理工学系でコンピュータを勉強したり、美術系の学校を出ているわけでもないのですが、エディトリアル系のグラフィックデザインが自分のベースなんです。

インターネットが出てきたときには、パソコン販売店で働いていました。ソリューション営業というか、手厚いサポートをウリにしていたので、お客様の要望で接続のサポートをしたり、ちょっとしたウェブページを作ったりしていたんですが、ウェブはメディアになるなと、ひらめいてからずっと追いかけていますね。

両見

CSS Niteはどんないきさつでスタートされたんですか？

鷹野

ちょっとしたつてでアップルストアの方から声がかかり、単発で何回かDTPやウェブのトピックで銀座のシアターで喋ったんです。そこそこ人がはいったこともあって「連続ものやってみませんか？」というオファーを頂いて、「自分が聞きたい人を呼んできて、その人に喋ってもらおう」みたいなことを考えたんです。ちょうど、CSSレイアウト、ウェブ標準、アクセシビリティといったテーマが熱くなってきたタイミングだったこともあり、3回の予定だったんですが、6回、1年とだんだん伸びて、結局、この3月まで18ヶ月、マンスリーで開催しました。

「知的探求心の私利私欲」って呼んでいるんですが、ひとりのウェブサイト制作者の視点で自分の聞きたいことや気になる人を追いかけてみたところ、それが皆さんに響いたのでしょう。もちろん、各回のゲストの方の知名度も手伝って、特にお金をかけずに集客することができました。

平澤

イベントにはいろいろな人が集まってますね。

鷹野

そうですね。ウェブの世界は本当に動きが激しい。突然新しいものが出てきて、いままで学んでいたものが時代遅れになるのは日常茶飯事。いくら勉強をやってもやりきれない。でも「やるんだったら楽しくやろう」と面白がって取り組んでいる人たちが集まっているように思います。

コーダーとかマークアップエンジニアと呼ばれるような職種にはクリエイティビティは必要でないみたいなことを言われたりといった状況がありますが、実際そんなことありませんよね。確かに、ソースコードまで評価するクライアントはあまりいないけど、マークアップという作業は単純な作業ではありません。

ワークフローの最後の方にいるためにスケジュールのしわ寄せを受けていたり、社内で孤独に戦いながらキャリアパスも見えないといった状況で、「あ、僕ってこうなっていくのかな」、「私の目指すところはここかもしれない」とかロールモデル（目標）が見えたり、「なんだ、みんなここで困ってるんだな」みたいな共感を得ることをができる「場」としてCSS Niteが機能したみたいなんですね。

あと、益子貴寛さんや長谷川恭久さんなど、業界を引っ張る「スター選手」が、フレンドリーでオープンマインドだというのもポイント高いかもしれません。いわゆる「クリエーター系」の人種とは、まったく違う「バイブ」があります。

カウネットとの強力なシナジー効果に期待

対談

アロハス株式会社 吉原亘氏 × デジパ株式会社 桐谷晃司

桐谷

「鎌倉ツリープ」はウチの社内でも評判が良くて、以前から是非お会いしたいと思っていました。「鎌倉ツリープ」を立ち上げたのは1年半くらい前ですよね。

吉原

ありがとうございます。「デジパ賞（Movable Type コンテスト 2006）」のときにお会いできなかったので、今日ようやくお会いできてたいへん光栄です。平成17年10月3日にアロハス株式会社を立ち上げまして、その年の12月に「鎌倉ツリープ」をスタートさせました。

桐谷

それまでもずっとウェブの仕事をされてたんですか？

吉原

新潟県出身で、ハワイ大学ヒロ校に留学していました。半年くらい東京に住んで働いたんですが、ここはちょっと水が合わないと感じて、そのあと東京都の離島、人口が200人しかいない青ヶ島で村役場の職員をしました。志望動機のところに「シンプルな生活がしたい」と書いたら採用されちゃって（笑）。

その後、転職をして3年半くらいウェブサイトの企画設計をやっていました。日々新しいことにチャレンジしたり、お客様のリクエストに応えたり、ウェブサイトを作る仕事には楽しさを感じていましたが、クライアントのニーズを満たすだけでは物足らないと感じて、アロハス株式会社を立ち上げました。

桐谷

なぜ鎌倉に着目されたんでしょう？

吉原

転職をきっかけに島から出て、都心の近くにまた住むことになったわけですが、都心は合わなかったので鎌倉に住むことにしました。住んでみるといろいろなことに気がつきました。

そのころ鎌倉の商店街はシャッターを下ろしたお店も多く、地域として元気がないように感じていました。それでいろいろ鎌倉について調べてみると、鎌倉の観光というのはここ10年間で400万人くらい観光客が減っていたんです。ピークで2200万人いた観光客が、平成17年くらいには1800万人にまで少なくなっていました。

相対的に見ると京都がすごく伸びていて、首都圏周辺の観光地も増えている。こうした競合の影響があるとしても、どうしてこんなに落ち着けて、都心近くにある観光地に元気がないんだろう？　もっと住みやすい社会になっていくには、足元の地域、街が元気じゃなければつまらない。だったら、自分が少なからず学んできたウェブの知識を地域の活性化に役立てないかと考えました。

そこでツリーブというサイトを立ち上げて、より多くの方に鎌倉の魅力を知ってもらいたいと思ったのが素朴な動機です。

桐谷

鎌倉はお住まいになってどれくらいですか？

吉原

約7年になります。まだ前の会社に在籍したいたとき「そろそろ次のステップとしてやりたいことがあるんですが」と社長に話してみると「転職なのか、何のことだか分からない」と言われて（笑）。転職と言ってもどこも引き取ってくれるところはないだろう。じゃあ自分でやるしかない。ということで、事業計画を作り始めて、2005年のゴールデンウィークでかなりのところまで仕上げました。

ゴールデンウィーク明けに電車の中で日経を読んだら、アーリーステージを対象としたベンチャーキャピタルが事業計画のコンテストをやっていて、優秀な案件には投資すると書いてありました。「あ、ちょうどできている」（笑）。そこで応募してみたら、紆余曲折はありましたが、投資していただけることになってスタートが切れて、偶然にこうなってしまいました（笑）。

桐谷

そんなもんですよね。何かと何かの運命が結びついているんでしょう。ところで、地域に根ざし「鎌倉の魅力を知ってもらいたい」ということでやっていらっしゃるわけですが、ビジネスモデル的にはどうなっているんでしょう。

吉原

ビジネスモデル的には、B to C でいうとまず通信販売。それと体験型のワークショップを毎週末催しています。B to Bでいうと、商品の卸、「ツリープ」の観光コンテンツを江ノ島電鉄様へ提供しています。それとすこしずつですが広告も入ってきています。ひとつは地域のお店などのローカル広告。広告といってもバナーではなく、しっかり取材させて頂いて紹介する記事広告的な内容です。

もうひとつはビデオブログ的な演出のオリジナル番組の「鎌倉日和」。ポッドキャストで好評だったこともあって、デジカメメーカーさんから引き合いをいただいています。地域の商材をブランディングするというのもありますが、自分たちのロハスというコンセプトをもう少し強く打ち出していくことで、CSRに取り組む企業のPRに貢献できないか、ブランディングに貢献できないかと考えています。PVだけの比較じゃなくて、「鎌倉ツーリプのコンテンツは、自転車やハイブリッド車、電気スクータなど自然にやさしいエネルギーで作られています」みたいな、そういう部分を「これらの企業がサポートしています」みたいな感じで、CSRに取り組む企業のブランディングに貢献できればと考えています。媒体価値は単にPVだけでなく、コンセプトの打ち出し方にもあるわけです。最初にポータルサイトといったところで媒体力もない、ブランドもない、差別化もできないというなかで、やれることを少しづつやっているうちに、やっと広告にお金を払ってくれるところが出てきました。

小資本でビジネスを立ち上げようとしたとき、自分たちが短命で終わっては元も子もありません。持続可能な会社にしていかなければならない。いろいろ読んだ本の中で非常に参考になったのが「ランチェスター戦略」という考え方です。特に目を引いたのが「弱者が強者と戦うとき、エリアを絞って戦えば勝ち目がある」というくだりや、「接近戦のほうが互角に戦える」というものです。それを読んでなんとなく鎌倉でやろうと思ったことが、理にかなっている事が分かりました。

たとえば通販で商材を発掘するとき、口説きたいお店にうかがうと必ず大手ECモールさんから電話がかかってくるんだよと言われます。でもそれはただの電話なんですね。そこへ僕らが「こんにちわ、実はこういうことやっているんでけど・・・」とうかがうと信用してくださるんです。「じゃあやってみようか」と意外にスムーズな展開も多いです。大手ECモールさんがブランドを背景に電話で口説こうとしているのに対し、僕らの接近戦の方が効果を上げているわけです。地域には凄く魅力的な商材がいっぱいあるのに、僕らは入手できても彼らはできない。最近は地域のなかでも認知されるようになってきて、お店の方から鎌倉のポータルサイトに載りたいんですがというお問い合わせを頂くようになりました。

デジパ

もともとコンピュータにご興味があったということですが、大学ではどんなことを勉強されていたんですか？

御手洗

横浜国立大学の教育学部だったんですが教育と教養の2つがありまして、教養の総合芸術課程で、美学、芸術学を勉強していました。もともとファインアートをやろうと思って入ったんですけど、いきなり先生から「アートは終わった」という刺激的な話をうかがって（笑）。アートとしては当時はあまり認められていなかったメディアアートに興味を持ちました。そこでマックに触れて、今までのコンピュータとかなり違う、表現のところにコンピュータを活かせると感じて、それから深みにはまりました。

デジパ

卒業後NTTに入社されてインターネットの仕事を？

御手洗

大学の後半くらいからインターネットをやり始めたのですが、当時商用のプロバイダが3つくらいしかありませんでした。それでも大学のころからウェブサイトの制作などもやっていたのですが、文系だったんで学内にインターネットに接続できるLANがない。そこで自分で商用プロバイダと契約したんですが、お金もかかるし、いろいろ限界がありました。そこで勉強しながら働ける、しかも余裕のあっていろいろな研究もできるところに就職しようと考え、それでいくつかあるうち一番、新しいことができそうなところに入りました。

デジパ

3年で辞められたのは、やりたいことがあったからですか？

御手洗

NTTではeコマースの新しい技術を考える部署に所属していました。そこが研究開発と事業部門の境界部門で、研究所の技術を事業化するとか、外にある技術を持ってきてそれを事業化したりなど、非常にいい仕事をいただいてました。コマースの領域に閉じたところをやっていたんですが、隣のプロジェクトがコミュニティのプロジェクトで、そちらの方も自主的に片足をかけるような感じで関わっていました。

コマースのプロジェクトの関係でシリコンバレーの会社と共同で事業を立ち上げる話になり、そのプロジェクトが日本でコンソーシシアムを作って、そこがお金をアメリカに出しプロダクトを作ることになったんですけど、そこの会社の人と接しているうちに、本人的には作る方が面白いじゃないか、お金を出すより自分でやっている方がいいと思い始めました。また、当時仕事はB to Bにかなり寄っていたんですが、B to Bっていうのはキチキチ仕様を決めながらやっていくので、進むのがかなり遅い世界なんです。インターネットのダイナミズムとはかけ離れたスピードの遅さに、信じられない思いでした。そこでプロジェクトが次のフェーズに移るタイミングで、自分のやりたいことをやろうと思い、辞めました。

デジパ

そのあとすぐネオテニーさんのところへ。

御手洗

ネオテニーの伊藤穰一さんとは、学生の頃知り合いました。伊藤さんは日本のインターネットの草分け的存在で、ビジネスとか、アプリケーション面で何か作ったりすることをやられていてました。学生の頃、伊藤さんのメーリングリストに入っていたんですが面識はなかったんです。

あるときゲーム大会があって、その運営を担当していたのがネオテニー（の前身のエコシス）で、そこで伊藤さんとはじめてお会いして、以来学生時代にいろいろお仕事を一緒にさせていただいていました。NTTを辞めるにあたって、まわりにお知らせするメールを出したら、「フラフラするんなら、こっちへ来たらどうか」と誘われました。

デジパ

すぐにネオテニーさんの出資でバックテクノロジーズ株式会社を設立されましたね。

御手洗

1999年11月にバックテクノロジーズ株式会社を作りました。NTT時代コマースとコミュニティを手がけていたのですが、自分の感覚としてコミュニティのビジネスがあまりうまくいっていないと思っていました。世の中的にもBBSはお金が続かなくて破綻するものというイメージがあって、でもそのコミュニティの中で交わされるコミュニケーション、たとえば本に載らないような内容について専門家が長々と解説していたりみたいなことには価値があると考えていました。そういうコミュニティを一からちゃんと作って、自分のいる場をなんとか維持したい。そのために何ができるかを考えたとき、レビューのサイト、いわゆるカタログのサイトとコマースのサイトをくっつけて情報を一元的に整理して見せれば、編集価値的なものが出てくることを思いつきました。

しかし結局そのオンライン事業はあまりうまくいきませんでした。コミュニティのノウハウであるとかシステム設計のノウハウ、プロダクトをASPとしても使える仕組みにしていたことで、B to Bの利用があって事業は継続できていましたが。

そして3年。このまま会社をやっていて「このままでいいのだろうか」と思い悩むようになりっていたところ、たまたまCNETから話があったのでお受けしました。

デジパ

CNETの日本法人の立ち上げを社長としてやられたわけですね。

御手洗

当時NTTPCコミュニケーションズさんがすでに日本で媒体を運営されていました。ブランドライセンスの契約が切れることもあり、米国側としては日本で本格的に展開するため、コンテンツから何から一度総ざらえをして立ち上げ直すかたちではじめました。

デジパ

当時ブログをはじめたメディアはCNETがはじめてだと思いますがその経緯は？

御手洗

もともとネオテニーはシックスアパートの出資元でもあったので、Movable Typeやブログについてはよく知っていました。個人的にもパブリッシングの合理化、データの可用性を高めるため、そうしたプラットフォームを使おうという考えもありました。

ただCNETは自前のCMSを持ってたので、本来は使う必要がなかったのですが、その当時編集長だった山岸君（現GREE副社長）が「そういうトレンドに乗って何かやるのも面白いじゃないか」というので「じゃあ試しにやってみるか」ということでブログを使ったコラムをはじめてみたわけです。

デジパ

今考えると画期的ですよね。

御手洗

ただブログのコラムをはじめたことで、世の中的にCNETの認知が高まったということはなくて、重要だったのはニュースの配信をRSSではじめたことだったのだと思います。メディアのRSS配信はおそらく日本初だったと思います。これも山岸君のアイデアなんですけど、会社の課題としては、あまり予算をかけずに外側にいるユーザにコンテンツを読んでもらうために、オーディエンスディベロップメントをやっていかなければならなかったんですが、そのために何をしたらよいかを考えたわけです。

やり方は他サイトに広告を出すなどいろいろあるわけですが、そんなに予算が使えない。自分たちの持っているアセット（資産）を活かしてそういうことをやらなければいけない。そうすると自分たちが持っているアセットはコンテンツで、この面白いコンテンツを使ってユーザ開発するしかない。RSSはそういうものを自然にフィードしてくれる技術なので、使ったらいいんじゃないかと提案したらみんな賛成してくれました。

今でこそ皆RSSを使っていますが、当時のメディアがRSSを使わなかった理由は、ディープリンク禁止、つまりトップページにユーザを誘導したかったところにあったのではないかと思います。トップページのバナーの価値が非常に大きかったんです。インターネットの世界は本のようにはじめから1ページずつ開くようなものではないですから、入ってくるところはどこでもいい。サイトのいろいろなところを見てもらえば、メディアの価値は伝わるのですが。